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    【知識】什么是垃圾桶理論?

    2019-03-22 11:07 15

    垃圾筒理論(The garbage can theory)即垃圾筒模型是企業內部的一種決策制定模式。

    這個名字是從組織的一系列決策指定中產生出來的,這一模型最早是由美國管理學教授詹姆斯·馬奇(James March)、科恩(Michael D.Cohen)、奧爾森(Johan.G.Olsen) 等人于1972年提出。

    • 具體內容

    簡單地說,該模型認為,企業員工面對一項決策時,會不斷提出問題并給出相應的解決方案。這些方案實際上都被扔進了垃圾筒,只有極少數能夠成為最終決策的組成部分。

    垃圾筒理論的基礎是馬奇教授對組織行為的觀察,他發現,在企業中工作的人們容易對某些行為模式產生偏好。這些模式成為他們個人選擇問題的解決方法時寵愛有加的“寶貝兒”。

    作為結論,模型指出:不管問題發生在何時何地,人們都會以此為機會,來實施他們早已選定的解決方法。這會影響到決策的制定過程和最終結果。

    該模型的另一特色,是將企業看作由一系列競爭性對策構成的集合體,隨時等待著問題的出現。

    因此,在垃圾筒模型下,決策可視為問題、對策和決策者的選擇三者的某一特定組合。從這個意義上,最終決策只不過是發生在垃圾筒內的淘金過程的副產品而已。

    馬奇和另一位美國管理學者李查德·西特(Richard Cyert)還提出一種觀點。他們認為:企業的運行方式是一種有組織的無政府狀態。這剛好與垃圾筒模型不謀而合。

    • 模型特征

    目標模糊

    (problematic preferences)

    就該項特征整個組織本身所要追求的目標并不具體清楚,對各種施政目標的優先級也不明確,此意味著組織對各種施政目標的優先級?并非一成不變,而是可以視必要情況隨時加以調整的。

    通常當一個組織發展到具有相當規模時,伴隨而來的就是組織愈變愈復雜,它同時也會追求許多不同的目標,這些目標又可分成多項的次目標。

    當企圖再將這些次目標加以具體化陳述時,則常會出現目標之間矛盾不一的情況。正如前面說過,組織目標是模糊的,施政目標的優先級不是一成不變的,而是可以挪動的。

    手段或方法的不確定

    (unclear technology)

    第二項特征是對如何達成目標的手段或方法并不清楚。這種組織的成員通常只知道與本身職責相關的業務,對整個組織的運作充其量只有一些很基本和粗淺的認識。

    成員需要去嘗試錯誤,從經驗中去學習,甚至要在面對危機時摸索和思考解決的辦法。

    本文指出該種組織是一個松散的結構,有時甚至是先決定了要做什么事或是有了行動(action),然后再去思考為什么要做這件事,以及做這件事的目標是什么,而不盡然像理性決策模式所主張的依邏輯思考的決策步驟以解決問題。

    流動性參與

    (fluid participation)

    第三個特征是在政策形成的過程中,參與決策人員具有相當程度的的流動性,也就是說參與決策者可能前后完全不同,故同樣的議題由于不同的人員出席討論,結論也可能與原先規劃完全不同。

    這種流動性參與以民主國家法案制定需經過國會審議為例:如以美國聯邦政府來說,預算或是法案的制訂不是行政部門所能全程主導、掌控或壟斷。

    國會議員有可能在立法過程中,對法案加以修正或是杯葛,輿論、利益團體、或是游說團體也都會試圖在政府決策的過程中施加影響力。

    • 四股力量

    垃圾筒模型認為,如具有上述三項特征的組織,其決策常常決定于四股力量(streams,或譯成”流”):問題 (problems)、解決方案(solutions)、參與人員(participants)、和決策的機會 (opportunities)。

    問題

    (Stream of Problems)

    決策本來就是企圖解決問題,垃圾桶管理決策組織“問題”林林總總,有大有小。每一問題由下列三項來描述,分別為:

    進入時間,即問題浮現的時點;解決問題所需的能量;通路結構,即一些能觸及到問題的選擇。 解決的方案的速度(Rate of Flow of Solutions)

    解決方案

    (RateofFlowofSolutions)

    有了問題并不表示就有解決的方案,當問題與選擇(決策的機會)配合時,會有解決方案流產生,而流動速率是指系統內產生解決方案的速率。

    如失業問題,顯示我們的勞資雙方與國家經濟甚至教育體系都有有問題,但我們尚無較佳的解決方案。再則,很多社會、政治、經濟、教育的問題,也不是有了方案就真的能解決問題。

    大學多元入學方案是一套解決方案,企圖解決現行大學聯招的一些問題,但是不是真的能解決大學聯招現存的問題,會不會衍生出新的問題,則尚待觀察。

    參與人員

    (Stream from Participants)

    決策參與者的重要性,前面已有提及。要注意的是,決策參與者不必然是一群在某時某地開會和參與討論的人員或官員,有可能學術界、輿論界、民間團體、乃至一般老百姓,也加入某一政策的爭辯且企圖影響最后的決策。而決策參與者共識的建立,也是決策能否訂定的關鍵之一。

    決策的機會

    (Choice Opportunities Stream)

    最后的一股力量是決策的機會,組織的決策時機,John Kingdon (1984: P212) 稱之為政策之窗 (policy window)。

    政策的決定,要等待恰當的時機。政策之窗一開,機會一來,打鐵趁熱,決策就可定案。如果機會一失,代表政策之窗關閉,則需等待下一次機會的出現。

    • 理論啟示

    在垃圾桶上安裝感應式錄音機,丟垃圾進去播出一則故事或笑話,效果遠比那些懲罰手段好得多,既省錢,又不會讓人們感到厭惡。

    同樣,要解決員工在工作期間偷懶的問題,用監管和處罰的手段實際上也是很難奏效的,因為員工的工作成效主要還是要靠其用心努力。

    員工偷懶,是故意偷懶還是忙里偷閑?是員工自身的原因還是公司管理出了問題?具體問題要具體分析。

    在處理員工偷懶問題上,加強溝通很重要。

    須注意的是,讓員工超時且拘束地工作,已是不合時宜的管理方法;給員工多點理解、關心和體諒,會有助于發揮員工的工作積極性和創造力。

    • 理論應用

    上司一般都喜歡勤奮工作的員工,可是勤奮并不是每個人都能做到的,有的員工偷懶行為十分明顯,有的呢,還假扮勤奮來偷懶,不細心觀察還真難看出來。

    偷懶絕招

    人力資源經理總結出辦公室偷懶高招大致有六方面:

    1手持文件四處走

    要知道拿著文件的人看上去像是工作很忙,手拿報紙的人好像要上廁所,兩手空空的人會被人誤以為要外出吃飯。所以,離開辦公座位,一定要有文件在手。

    2時時刻刻用電腦 

    在很多人眼里,埋頭敲打電腦鍵盤的人就是積極工作的人。但誰知道,你在做什么呢?你可以大寫情書、計算一下股價、聊聊天……盡管做些跟工作無關的事。

    3辦公桌上亂如麻

    員工桌上太過整齊,反而會令人誤會你工作不夠勤奮。何況,文件跟今日的文件根本沒有分別,為什么不把它們堆放在一起?萬一有人來要文件,便可以在文件堆中找出來,顯示自己的工作很繁重。

    4常扮煩躁不安樣

    經常帶著有急事要辦的樣子,老板一定以為你盡忠職守?;蚴窃诒娙嗣媲皣@嘆氣,大家一定明白你面對的壓力有多大。

    5深奧詞匯滿口掛

    多看電腦雜志,吸收一些流行的科技術語和新產品名詞。當開會發言時,這些詞匯便大派用場了。領導和同事還以為你是個電腦通,是時下最受重用的新新人類,又怎知你是虛有其表呢。

    6早來遲走樣樣好

    不要比你的老板早下班,最好在所有同事都離開后,在你老板面前出現一下。

    偷懶不全是壞事

    上司固然不喜歡員工偷懶,但有時候偷懶未必是壞事,譬如許多人都有在工作時打瞌睡的經歷,多數老板和上司對此表示不滿,認為這是員工偷懶的表現,其實醫學研究證明,工作時打瞌睡是放松神經的最佳方法,也是保持身體健康的必需條件。

    對于工作緊張的人來說,打瞌睡不僅不會耽誤工作,反而會提高工作質量,甚至還會有意外的收獲。

    美國波士頓大學安東尼教授在《打瞌睡的藝術》一書中指出,白天抽空小睡有助于提高工作效率。百忙中打個瞌睡并非偷懶行為,一個人若因睡眠不足而感到疲倦,在工作中就容易犯錯誤。

    疲倦也會導致一個人缺乏創造力。因此一個人在工作時若感到疲倦,不妨小睡10-30分鐘,以振奮情緒和精神。

    安東尼教授呼吁老板不要戴上有色眼鏡看員工白天工作時小睡。美國已有一些公司允許員工在工作期間小睡片刻,有的公司還設立打瞌睡專用的“休息室”。

    TomDeMarco是資深科技顧問,曾經擔任微軟、惠普、蘋果電腦、IBM的顧問工作,他在《別讓員工瞎忙》一書中指出:“讓員工超時工作,反而傷害組織的成效,偷懶則可以提升工作效率”。

    在財富雜志選出的500強企業中,那些成功公司的員工,并不特別忙碌,辦公室內反而充滿輕松活躍的氣氛。

    TomDeMarco認為:“許多企業都陷入效率與忙碌的迷思中,在知識型經濟里,公司若強調的是產品的質而非量的話,讓員工偷懶一下又何妨”。

    他在書中舉了有關秘書的例子:秘書是辦公室中不可或缺的員工,工作范疇包括準備文件、安排會議、協調工作及輔助老板等任務。

    西維亞是公司內公認的好秘書,但她只有43%的時間忙在工作上,其余57%的時間卻在候命。

    假如把西維亞的時間分給兩位老板,表面上她“人盡其用”了,不會再有空閑時間,但這位本來擁有高效率的員工,也因為工作時間被填滿,而不能騰出其他空閑時間應付突發的新工作和做必要的決策,這樣便產生了副作用,那就是處理工作流程時的速度變緩慢了,不能時刻都保持高效率工作,于是這樣的變革只會徒勞無功。

    他認為企業對員工需要的不是表面上的效率,而是更多的“放松”?!胺潘伞钡囊馑际亲屆课粏T工不必過度忙于例行業務。

    一位對工作有熱誠的好員工,他會利用工作中喘息的機會,去為公司思考新方案,激發腦中的新構想,不但能令員工成長,更能促進工作成效。

    摩托羅拉已在中層管理人員的例行工作中,加入了準許偷懶的時間;而微軟公司,則鼓勵員工休假,讓員工重返工作崗位時,能帶些新構思回來。

    • 案例分析

    案例一

    從“垃圾桶”理論談安全管理

    這是因為,一方面容易誘發員工形成逆反心理,另一方面抑制了員工積極性和創造力的發揮。比如,讓我們頭痛的習慣性違章問題,喊了幾十年“杜絕習慣性違章”的口號,監管的手段不斷在增多、處罰的力度不斷在加大,然而習慣性違章現象仍時有發生。

    這不得不讓我們反思,這是為什么?除了完善的制度和嚴厲的處罰力度,難道我們還缺少什么?是的,我們還缺少以人為本的安全理念,管理中強調硬性的太多,而人性化的太少。

    我們常說,嚴格的管理是必要的,但處罰不是目的,而僅僅是一種手段。

    既然是一種手段,我們就可以讓其人性化一點,更易讓受處罰者接受,比如,有企業就將“違章處罰單”改成“友情告知單”,在處罰的同時還告知違章的危害及發生事故的后果,既維護了制度的權威又起到了教育的效果。

    沒有人愿意受到傷害,除了自殺者和精神病人。對于習慣性違章,我們應分析其更深層次的原因。

    人的不安全行為導致物的不安全狀態,物的不安全狀態會誘發人的不安全行為,安全管理者就要從物和人這兩方面入手來考慮對策措施。

    一方面,分析出現違章現象的背后是否存在物的不安全狀態,如員工不愿戴安全帽,我們要分析安全帽舒適性、透氣性是否存在問題。通過不斷消除物的不安全狀態,創造一個良好的安全環境,有助于員工形成良好的安全習慣。

    另一方面,意識決定行動,人的不安全行為源自人的不安全意識形態。必須消除產生不安全行為的意識,引導員工自覺遵章守紀,而不單靠在違章要被處罰的大棒威懾之下維持的安全秩序。

    這就要求我們以安全生產的問題為中心,開展安全文化建設,強調人的價值觀念在安全生產中的地位,通過文化的微妙滲透與暗示,使員工對安全價值觀念、目標、行為準則認同,并實現自我控制,自我調節,形成有形的、無形的、強制的、非強制的規范作用。

    把注意力集中到員工行為上,通過對人這能動主體的研究,以更完美、更充分地發揮員工的主動性和創造性的手段,實現安全生產的最高目的。往是事倍功半。

    案例二

    垃圾桶理論:有效糾正錯誤行為

    “垃圾桶理論”來自于城市管理中的一個有趣的實踐:荷蘭有一個城市的人們不愿意使用垃圾桶,亂扔垃圾現象十分嚴重。該市衛生部門試行許多解決辦法,希望能使城市清潔。

    第一個方法是:把亂扔垃圾的罰金提高一倍,實施后收效甚微。第二個方法是:增加街道巡邏員的人數,然而實施成效亦不顯著。

    這個實踐證明,用一種柔性引導的方式,讓人們在遵守規范、維護秩序的行為中獲得心理的滿足和愉悅,效果遠比懲罰手段好得多,也不致引起大家對“管理”的抵觸。

    在人力資源管理中應用這種方式的關鍵,在于“疏堵結合”,當員工發生了影響績效的行為時,多從員工的角度思考問題,設計“垃圾桶”,吸引他們主動丟棄諸如此類的行為“垃圾” 。

    比如,為了防范員工上班打電話影響其他同事辦公或者影響賣場柜臺形象,在嚴肅工作紀律的同時,可以在辦公區之外或店鋪內部設立一個“綠色通話區”,既能方便員工在有緊急私事時能及時處理,又能引導他們主動改掉影響工作的習慣;

    再比如,面對客戶投訴率高的現象,在加壓刺激的同時,可以面向員工按時評選“服務之星”、“客戶滿意之星”等獎項,并給予適當獎勵,服務質量一定會得到很大提高。

    這種管理思路同樣可以用來解決時下困擾許多管理者的員工上網問題。

    據報道,許多企業甚至自發組成了“反廬舍(loser)聯盟”,對迷失于網絡社交游戲的員工進行監督、教育甚至嚴懲。

    種種嚴肅的管理手段當然無可厚非,但對員工的這種狀況不能簡單以“偷懶”“不思進取”下定義。

    客觀公正的做法,應該是首先根據員工的崗位情況評估心理壓力程度,適當調節他們工作和游戲的比例,給予員工“理直氣壯地”偷懶和放松的機會。

    比如合理設定員工每天上外部網的時長。在此基礎上調整工作內容,適當施壓、教育、監督,讓員工在放松之后盡快產生緊迫感,主動將造成低效的行為限制在某個時段或空間里。

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